Relacións no contorno de traballo/Os grupos de traballo

Relacións no contorno de traballo
← Volver a A negociación	Os grupos de traballo

Os traballadores illados, que non se integran socialmente, adoitan verse como problemáticos para as empresas. Existen estudos que abalan dita teoría. Xa en 1940, dous psicólogos industriais, Elton Mayo e G. Jampad, contratados por unha empresa aeronáutica cun gran absentismo laboral, chegaron á conclusión de que esas faltas de asistencia se debían á carencia de vida social na empresa, inviable por causas diversas. Máis adiante, fixéronse estudos en traballos monótonos que provocaban grandes índices de depresión, nos que se demostrou que o traballo en equipo favorecía o rendemento dos traballadores.

O paso do traballo individual ao traballo en grupo supón un gran cambio organizativo que afectará á dirección da empresa, á comunicacións, á motivación e á participación.

Para que un grupo de traballo poda ser considerado tal, os seus membros teñen que cumprir unha serie de requisitos:

• Establecer relacións entre eles (os seus comportamentos van influílos reciprocamente).
• Participar no grupo asumindo unhas responsabilidades.
• Sentir o grupo como algo propio, ter conciencia de pertenza ao grupo.
• Perseguir un obxectivo común.
• Ter relacións cos outros grupos como membros do grupo.
• Crear un espírito de grupo, necesario para acadar o obxectivo común.

Clasificación

Existen diversos criterios de clasificación dos grupos de traballo.

Nas empresas distinguiranse dous tipos de grupos atendendo á súa formalidade:

Grupos formais

Forman parte da estrutura da empresa, están recoñecidos pola mesma e teñen obxectivos en común con ela. Recoñécense como equipos de traballo.

Grupos informais

Xorden de maneira espontánea, sen ningún tipo de previsión por parte da empresa, debido á proximidade física ou profesional entre os traballadores entre outros motivos.

Segundo a dimensión temporal pódese distinguir entre:

Grupos permanentes

Realizan as tarefas normais e constantes dentro da organización, como as de mantemento, distribución, supervisión, etc.

Grupos temporais

Formados especificamente para unha tarefa e disolvidos unha vez acadados os obxectivos marcados.

Un terceiro criterio podería ser a finalidade do grupo, atendendo á cal pódense distinguir:

Grupos de produción

Os membros levan a cabo unha tarefa determinada. Configuran os distintos departamentos e as distintas unidades da empresa. Serán permanentes.

Grupos de solución de problemas

Adícanse á solución dun problema ou á análise dunha situación ou proxecto. Serán temporais.

Grupos de resolución de conflitos

Grupos temporais de solución de conflitos mediante negociacións.

Grupos de cambio e desenvolvemento da organización

Terán como finalidade formar ao resto dos traballadores na dinámica de grupos.

Por último, os grupos poden clasificarse polo seu nivel xerárquico:

Diferenciación vertical

• Directivos (primeiro nivel). Toman as decisións, elaboran os planes a seguir e delimitan o contexto.
• Executivos e mandos intermedios (segundo nivel). Desenvolven as políticas e plans elaborados pola empresa.
• Profesionais e especialistas (terceiro nivel). Desenvolven os procesos técnicos e levan a cabo os servizos dentro da empresa.

Diferenciación horizontal

• Grupos de servizos especializados. Aqueles con habilidades especializadas que teñen tarefas de asesoramento, información, etc.
• Comités temporais. Estarán limitados no tempo, levando a cabo funcións de asesoramento puntuais que faciliten a toma de decisións.

Reunións de traballo

Fases das reunións

A organización e mailo desenvolvemento dunha reunión implica unha serie de fases:

Planificación

Planificar unha reunión de traballo implica:

1. Establecer os obxectivos da reunión, os motivos, a conveniencia de convocala, a forma de anunciala, etc.
2. Tomar a decisión de realizar ou non a reunión. Isto supón analizar todas as vantaxes e inconvenientes de cada unha das alternativas e tomar unha decisión.

Por regra xeral, cómpre evitar as reunións cuxo obxectivo non estea moi claro, pois resultarán unha perda de tempo. Serán porén necesarios cando faga falla dialogar sobre un asunto para resolver un conflito, ou para potenciar a dinámica de grupos.

Unha das maiores desvantaxes das reunións de traballo é o custo para a empresa, polo que a esta interésalle evitar reunións innecesarias.

Preparación

Nas grandes reunións adoita elaborarse un proxecto, e nas pequenas e máis frecuentes realízase un documento de convocatoria no que aparezan:

• a data da reunión,
• o lugar,
• as persoas ou colectivos aos que vai dirixida a reunión e
• a “orde do día”, unha lista ordenada do conxunto de temas que se van tratar ao longo da reunión.
  • Ao final da orde do día, adoita engadirse unha sección de “rogos e preguntas”, un espazo aberto de tempo dedicado a falar de todo o que non quedase claro da reunión, establecer conclusións, ou propor cuestións que non se tivesen en conta ao convocar a reunión.

Para realizar as reunións adoita necesitarse unha documentación, a entregar a todos os asistentes á mesma.

Ademais da documentación, é importante buscar un local que sexa axeitado para realizar a reunión. Á hora de escoller o lugar da reunión, cómpre buscar un que sexa cómodo, ben iluminado, non teña ruído, nin excesivamente grande nin excesivamente pequeno, co material e medios necesarios, etc. non debe ser excesivamente grande ou pequeno, senón que debe axustarse ao tamaño do grupo de asistentes.

No que respecta á duración da reunión, debe ser de entre unha e dúas horas. E a hora de inicio da reunión cómpre que sexa unha das primeiras da mañá, e en calquera caso que non sexa contra o final da xornada.

Execución

Na execución, os temas dispóñense dunha maneira lóxica, xeralmente dando prioridade aos temas máis urxentes ou densos. Durante a execución o coordinador ten un papel fundamental, e terá que cumprir unha serie de funcións:

• Facer unha introdución do tema do que se vaia falar achegando toda a información necesaria.
• Presentar as distintas solucións alternativas ao problema ou problemas.
• Organizar as quendas e programar as preguntas.
• Crear un clima de confianza e de cordialidade para fomentar a participación dos asistentes.
• Dinamizar a reunión, evitar que se estanque.
• Intentar que se chegue a un acordo común.

Segundo algúns autores existen catro deberes esenciais do coordinador para que a reunión vaia ben:

• Controlar os tempos asignados para cada tema (especialmente importante).
• Elaborar unha lista das preguntas a realizar durante a reunión para non esquecelas.
• Evitar que se perda o fío da conversa, as desviacións do tema, as divagacións (especialmente difícil).
• Recapitular antes de pasar ao tema seguinte, ir establecendo conclusións preliminares, de xeito que se vaian organizando as ideas dos participantes e se vaia delimitando a discusión (non adoita facerse).

Resumo, rexistro e avaliación

Unha vez rematada a reunión, haberá que elaborar un resumo de todo o acordado na mesma (que xeralmente elabora o secretario) para facer posteriormente unha avaliación e ver se se conseguiron os obxectivos marcados para a reunión.

A acta recollerá todas as decisións tomadas, e rexistraranse nos libro de actas. Estes informes enviaranse posteriormente ás persoas afectadas e interesadas.

Ter un informe da reunión permitirá avaliar o grao de cumprimento dos acordos previstos.

Recursos das reunións

Ao organizar reunións de traballo hai que ter en conta os recursos:

Recursos económicos

Hai que ter en conta de onde saen. Poden saír dos propios recursos da empresa, pero tamén poden ser recursos externos (subvencións).

Recursos humanos

O coordinador será a persoa que organice o traballo, e o seu nome aparecerá na orde de convocatoria, xunto co do secretario que redactará a acta correspondente.

Recursos técnicos

Os medios audiovisuais son moi importantes. Se as persoas escoitan e ao mesmo tempo ven, asimilan de media a metade da reunión. Porén, se unicamente teñen que escoitar, asimilar só unha quinta parte.

Tipos de reunións

Existen cinco tipos fundamentais de reunións:

Reunións de carácter informativo

• Poden celebrarse para que a empresa comunique información que considere importante aos asistentes, ou para recibila dos mesmos.
• Os asistentes terían no primeiro caso un papel pasivo, podendo solicitar nalgúns momentos aclaracións, e no segundo un papel activo, fornecéndolle á empresa toda a información que solicite.
• O coordinador dirixirá a reunión, e transmitirá a información no primeiro caso e a solicitará e recollerá no segundo.

Reunións para a solución de problemas

• Celébranse para a resolución de problemas co resto do equipo.
• Os asistentes terían nestas reunións un papel activo, participando no debate e fornecendo información.
• O coordinador simplemente dirixe e modera a reunión.

Reunións de traballo

• Poden celebrarse por distintos motivos: intercambiar información, coordinar funcións, planificar estratexias, etc. En xeral, mellorar os procesos de traballo.
• Os asistentes terán un papel activo, participando no debate e achegando información e opinións.
• O coordinador dirixirá e moderará a reunión, e poderá delegar funcións noutras persoas.

Reunións creativas

• Teñen como obxectivo xerar ideas (brainstorming).
• Os asistentes deben facer todo tipo de propostas.
• O coordinador fará de dinamizador e sintetizador.

Reunións de negociación

• O seu obxectivo consiste en conciliar os diversos intereses e acadar un acordo por consenso para resolver unha situación conflitiva.
• Os asistentes terán un papel activo, e deberán defender as súas posturas, dar a súa opinión, facer suxestións, etc.
• O coordinador será moito máis imparcial que nos demais tipos. Tratará de chegar a un acordo.

Círculos de calidade

Os círculos de calidade xurdiron no Xapón na década dos 50. Nesa época o país exportaba moitos produtos a un prezo moi baixo, pero tamén unha calidade baixa. Decidiuse entón intentar mellorar a calidade mantendo os prezos baixos.

O que fixeron foi crear unha nova ferramenta, os “círculos de calidade”, que tiveron moito éxito. Na metade da década dos 90 existían máis de un millón de círculos de calidade no Xapón, dos que formaban parte máis de once millóns de traballadores. Foron exemplos populares de empresas que os empregaron Sony e Toyota. Estes círculos chegaron a occidente na década dos 70.

Un círculo de calidade é un pequeno grupo de empregados que realizan tarefas similares e que de xeito voluntario se reúnen cunha certa frecuencia en horas de traballo para identificar os problemas do seu traballo, identificar as súas causas, e buscar solucións que proporlle logo á empresa.

Todos os círculos de calidade teñen en común unha serie de características:

• Tamaño. Serán grupo pequenos, de entre catro e quince persoas, se ben se recomenda que sexan oito.
• Regularidade. Teñen que estar programadas. Recoméndase celebrar unha reunión por semana.
• Integrantes. Teñen que depender todos dunha mesma persoa que tamén participe como un integrante máis.
• Participación. Aínda que o xefe forme parte do grupo, as decisións tomaranse por consenso, e enviaranse así á dirección.
• Voluntariedade. En principio estes círculos non se poden impoñer. A realidade empresarial reflicte xeralmente o contrario.
• Remuneración. Que a participación sexa voluntaria non significa que sexa de balde, trátase de horas remuneradas.
• Formación. Os traballadores teñen que recibir unha formación constante para que a súa participación sexa eficaz.
• Compromiso. Ten que existir un compromiso por parte da dirección da empresa para proporcionar toda a asistencia e toda a asesoría que sexa necesaria para o funcionamento dos grupos.
• Permanencia. Non son grupos temporais que se crean puntualmente para resolver un conflito, a idea é que os grupos permanezan no tempo, buscando unha mellora continua da calidade dos produtos.
• Avaliación. Para demostrar a eficacia dos círculos terá que haber un certo control e seguimento, e haberá que facer unha avaliación.

Resumindo, os círculos de calidade teñen tres obxectivos:

• Mellorar a calidade a través da mentalización da organización do traballo ben feito e da necesidade da mellora continua dos procesos de traballo e das accións.
• Xerar un bo ambiente de traballo creando espazos de participación e de diálogo nos que os traballadores poidan participar na toma de decisións e poidan asemade propor solucións.
• Mellorar a comunicación horizontal e vertical.

Vantaxes e inconvenientes

Entre as vantaxes dos grupos de traballo, están as seguintes:

• As discusións en grupo van fornecer máis experiencia e máis variedade de opinións.
• A participación en grupos vai axudar a acadar mellores ideas, e aceptar as dos demais.
• As conclusións obtidas polo grupo son máis obxectivas, porque adóptanse tras escoitar as conclusións de todos os participantes.
• Mellora a comunicación na empresa.
• É un sistema co que se forma aos traballadores, que que necesitan unha formación para participar nestes grupos de traballo.
• A participación nas decisións satisfará a necesidade de desenvolvemento persoal dos membros do grupo.
• Permitirá avaliar a todos os membros do grupo.
• O funcionamento do grupo permite delegar temas nel que, pola súa transcendencia, a dirección da empresa non queira delegar nunha única persoa (directivo).

Pola outra banda están os posibles inconvenientes:

• Elevados custos de mantemento. É o principal inconveniente do traballo en grupo fronte ao traballo individual.
• A responsabilidade queda diluída entre os membros do grupo.
• Non sempre se consegue mellorar o ambiente de traballo, e poden de feito xurdir tensións entre os membros. Isto pode dar lugar a unha tendencia a torpedear as decisións dos demais.
• Pode deformarse a función dos directivos, que poden perder potestade de decisión de abusarse dos grupos para a toma de decisións importantes.

Relacións no contorno de traballo
← Volver a A negociación	Os grupos de traballo